關(guān)于人力資源案例分析題

一、出現(xiàn)的問題總體來說，是老總的人力資源觀出現(xiàn)不正確。而細(xì)項則為：1. 用工方式不對，不應(yīng)出現(xiàn)集體性季節(jié)用人。2. 部門功能設(shè)置不到位。銷售部門人員不僅僅在銷售旺季的時候才能體現(xiàn)功能。3. 用人觀念也不對。只是因為需要你時才提出高薪，是否公司每個部門都可以這樣唱一出戲來提升自己部門的砝碼呢？二、解決對策（一）、對當(dāng)前問題1. 釜底抽薪。既然領(lǐng)頭人不能出來，那么就對部分能干的銷售骨干進(jìn)行游說。并以部門領(lǐng)頭人的大部分利益誘惑。同時，令其說服大部分骨干人員參與銷售部門的組建與銷售旺季的銷售過程中。這種方法領(lǐng)頭人會吐血。不過得對這群人有足夠的了解。不然會適得其反。2. 高額獵取。針對當(dāng)下這個現(xiàn)象，干脆，之前的團(tuán)隊全部不要，高薪挖取對手的銷售管理人員。等領(lǐng)頭人過來之后，自然，團(tuán)隊搭建的事情，原有部分骨干銷售的事情，全部他出面搞定。這種方法除了原有領(lǐng)頭人會吐血之外，還得面臨公司業(yè)績可能下滑的風(fēng)險。但是至少不會太過被動

人力資源管理案例分析題

大哥10分連問兩個問題啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法進(jìn)行考核，最終達(dá)不到考核需要的評定、診斷、反饋、等效果，并且會進(jìn)一步影響公司績效。該案例說明了兩個問題，一是績效考核體系本身不夠健全，二是績效考核人員沒有堅持客觀、公平、公正的態(tài)度進(jìn)行考核。如果績效考核體系能夠進(jìn)一步明確考核要素和尺度，明確進(jìn)行績效考核的目的和重要性，設(shè)計一套科學(xué)的績效考核制度和績效管理程序，就能更加有效避免因為考評者本人主觀因素導(dǎo)致考核結(jié)果失真，才能真正發(fā)揮績效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了職業(yè)晉升陷阱（彼得陷阱），招聘中沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，其實對企業(yè)來說就是人力資源配置不合理的問題。為避免彼得陷阱，避免因晉升導(dǎo)致員工不勝任的尷尬，必須制定好一套工作說明書，并根據(jù)說明書制作勝任能力模型。根據(jù)勝任能力模型和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃決定是否對員工進(jìn)行晉升和錄用。

人力資源案例分析求大家?guī)兔Γ?/h3>

我覺得T君不應(yīng)該采納A君的末位淘汰法，原因如下：1、軟件開發(fā)企業(yè)本來就是以一個完整的項目為考核內(nèi)容的，如果每一個項目組都能完成任務(wù)，（上面說的在行業(yè)內(nèi)是有影響力的公司，說明公司的經(jīng)營情況良好），按照項目搞好分配激勵就可以了，這樣公司的業(yè)績也是很不錯的。2、一共200個人的公司，每年要淘汰10%，數(shù)量是比較大的，這樣會造成人人自危，就象海爾初期搞的嚴(yán)厲的考核制度，搞的大家誰也不敢承擔(dān)責(zé)任，看到問題線著走，結(jié)果適得其反，我認(rèn)為軟件開發(fā)企業(yè)在一個項目內(nèi)，是要大家相互協(xié)作，互相配合都能完成任務(wù)的，所以要培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，不能把人際關(guān)系太過緊張了，那樣協(xié)作配合必然受到影響；3、在一個團(tuán)體內(nèi)部，總有先進(jìn)和后進(jìn)的，但有一個原則，只要不影響正常的工作，能夠按照公司的要求園滿完成任務(wù)就可以了，合理的人力資源結(jié)構(gòu)是高、中、一般能力相結(jié)合的人才結(jié)構(gòu)，都是高手，沒有人愿意打下手了，都想當(dāng)帶頭人，那一般的工作就沒有人來做了，所以一個公司也需要一些中規(guī)中矩的普通員工

人力資源管理案例分析題

大哥10分連問兩個問題啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法進(jìn)行考核，最終達(dá)不到考核需要的評定、診斷、反饋、等效果，并且會進(jìn)一步影響公司績效。該案例說明了兩個問題，一是績效考核體系本身不夠健全，二是績效考核人員沒有堅持客觀、公平、公正的態(tài)度進(jìn)行考核。如果績效考核體系能夠進(jìn)一步明確考核要素和尺度，明確進(jìn)行績效考核的目的和重要性，設(shè)計一套科學(xué)的績效考核制度和績效管理程序，就能更加有效避免因為考評者本人主觀因素導(dǎo)致考核結(jié)果失真，才能真正發(fā)揮績效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了職業(yè)晉升陷阱（彼得陷阱），招聘中沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，其實對企業(yè)來說就是人力資源配置不合理的問題。為避免彼得陷阱，避免因晉升導(dǎo)致員工不勝任的尷尬，必須制定好一套工作說明書，并根據(jù)說明書制作勝任能力模型。根據(jù)勝任能力模型和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃決定是否對員工進(jìn)行晉升和錄用。

人力資源案例分析題，針對下面的補(bǔ)充內(nèi)容，回答：1. 你認(rèn)為周主管的問題出在哪里？2. 如果你是他，該怎樣做

在以上案例中，小周主管其實是犯了三個錯誤：第一，沒有就招聘問題與用人部門經(jīng)理進(jìn)行面對面的仔細(xì)溝通。單憑紙面上的不需要有多么高深的專業(yè)知識，但做人的藝術(shù)技巧卻是必須要掌握的。第二、作為部門的招聘主管，小周的工作并沒有跟自己的直接上司——人力資源部劉經(jīng)理進(jìn)行過及時的匯報和溝通。自己的工作不跟自己的上司及時匯報，這也是職業(yè)人工作中的大忌。大家可以想一下，如果小周在第一次失敗后，就及時將情況向劉經(jīng)理講明，劉經(jīng)理難道會坐視不管、無動于衷，任其繼續(xù)第二第三次地犯錯，以至于最后激怒王經(jīng)理直接向老板投訴人力資源部么？肯定是不會的嘛力資源部經(jīng)理嘛！正是由于周主管不主動匯報工作，沒有將工作中出現(xiàn)的問題和異常情況及時向領(lǐng)導(dǎo)反映，最終才釀成對部門如此不利的局面，因此，小周在溝通方面——無論對外還是對內(nèi)，做的都是非常差的。第三、小周招聘人員，渠道過于單一。僅僅考慮網(wǎng)站招聘，而沒有想過成本最低的招聘渠道——內(nèi)部競聘，以及現(xiàn)場招聘等各種渠道方式，結(jié)果一棵樹吊死，把自己的路子越走越窄

跪求該人力資源管理案例題答案：與人為善的C 總監(jiān)

1他是站在人性化的角度來看，但是他忘記了考核是要在公司是要從公司的角度人性化只能占百分之二十。 這樣的考核會使公司陷入一種混亂，公私其實要分明的。 2考核是每個公司必備的措施。必須找到適合并且有效的方法。這樣才能對自己的下屬以及上司得以最好的考核效果。上面的問題在于太過在意人性化，人性化是必須的，但是不能做過了頭。企業(yè)追求的是利益。員工存在資金或生活的問題可以變向幫助。覺得在考核這塊必須嚴(yán)加把關(guān)。3存在的主要問題：1、高層領(lǐng)導(dǎo)沒有足夠的重視績效管理工作；2、沒有專門的績效管理人員；3、政策的連續(xù)性不強(qiáng)，變化過快；4、獎懲兌現(xiàn)方面也存在一定問題；5、流于形式，是績效管理成為領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)的一塊招牌，失去了績效管理原本的作用和價值，因而，員工對績效管理也存在一定的抵觸情緒。對策：1、切實把績效管理作為調(diào)動員工積極性的一種有效的手段；2、領(lǐng)導(dǎo)重視，廣泛宣傳發(fā)動，使員工積極參與到績效管理中來。3、啟用專業(yè)人員，設(shè)計合理、有效、便于操作的績效管理指標(biāo)體系